作为全球最大的小商品集散中心的义乌，拥有40多个行业，数十万个商铺经营着1900个大类、210万种商品，其中就包括渔具钓鱼用品。

义乌嘎达是这些熙熙攘攘商铺中的一家，依靠义乌小商品产业带每天20多万人次的客流量，每年超过30万人次的外商，慢慢发展成了生产渔具和户外用品的大型工厂，垂直类目的品牌卖家。由传统转型跨境，嘎达为什么能够快速升级垂直类目的品牌卖家，嘎达的经营思路又是怎样的？中小卖家是否可以借鉴？

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产品思路：酒要香（产品力），但巷子不能深（全域流量营销能力）

嘎达产品研发负责人认为，产品是供应链中最复杂和最具挑战力的一环。销售和物流环节可复制他人经验，但产品研发要有不断迭代的创新思维与跨界思维。产品定义与设计人员，需要融合现代美学、工程力学、时尚潮流元素等，对行业、类目、流行因素、消费者喜好要极度了解。

推新品有高昂的试错成本。如何判断一个新的产品线赛道是否值得进入，需要衡量的维度很多，如市场容量、竞品情况、利润率、供应链优势，等等。

对此，嘎达有一套“从新品开发到爆款打造”的产品逻辑：

基础选品，对各大网站热销品类进行数据分析，并参考选品。但其信息是滞后的，且产品的竞争压力大。

自主研发产品，前期需要获得一手的消费者信息，一线的需求了解会比二手数据更真实有效，但是这要花费较多的时间精力，公司必须给予这方面的人力、物力、财力支持。产品开发出来后需要进行真实体验，如让员工试用、让用户试用，或者真实的用户反馈，以优化产品。同时，根据用户评论，做到产品的快速迭代。嘎达90%以上产品为自主研发生产。

打造爆款（营销端）：第一，提升产品竞争力，关键在于酒要香（产品），巷子也不能太深（销售渠道要广）；第二，运营不能只懂推广，需要具备全域营销思维，将市场、产品、销售、营销渠道各个节点打通，要做一个真正了解全渠道、全平台的营销人才。

品牌：先卖货还是先推“人”

对于如何打造品牌，嘎达也有自己的理解：

1.回归品牌目的，品牌最早是区分商品的一种标记，其最终目的就是让消费者记住你的产品，从而长期购买。
2.回归品牌本质，首先，建立用户信任，建立长期亲密关系；其次，依靠价值获客而非价格获客。品牌是实现销售的手段，品牌也是销售带来的结果，但品牌不是企业的目的，销售才是。
3.回归商业竞争，品牌，意味着长期主义，才能卖得多、卖得好、卖得长久；中国制造出海，最终一定会回归品牌的竞争。

基于以上的品牌理解，可以总结出打造品牌的两种模式，第一种方式，先卖货再打造品牌：坚持长期主义，坚持产品品质，持之以恒让客户记住公司和商标。比如老干妈辣椒酱，从单纯卖货到家喻户晓，成为品牌；

第二种方式，先打造品牌再卖货：前期多渠道宣传和铺设流量，让用户认识品牌，再去购买产品，例如李子柒。
先打造品牌再卖货，需要注重品牌营销，比如社群营销、海外直播、短视频、沉淀私域流量等；

目前平台卖家第一个模式居多，但是未来两个模式结合效果更佳。

备货思路：新品要敢于备新货到海外仓

疫情之下，市场环境复杂多变，提前备货、建立安全库存依然是首选之策。确保适当安全库存水平的情况下，备货资金占用对企业财务的影响，远远小于因产品短缺而无法发货所造成的后果。

当然备货的前提，是在企业条件允许的情况下，保持库存的最佳状态。备货需要看品类，也需要看是老品还是新品，是畅销品还是定制化研发的产品，其备货逻辑是不一样的。

与大多卖家认为的新品前期少量备货不同，嘎达认为，如果推出自己开模设计的新品，产品护城河更深，竞争壁垒更强，动销比更大。

同时，新品要敢于备新货到海外仓。新品的备货量与信息流有很大的关系，既要依据每个类目的产品情况来分析，也要和老品的销售数据结合。结合今年与去年同一季度单月数据对比测算，如果系数值低于1或者1.5，就应该相应调低备货量。

团队：选人or培养人

对于垂直类品牌卖家而言，除了技术、品牌、资金等壁垒外，人才也是公司主要竞争力之一。根据跨境眼观察与跨境眼海豚学园原创出品的《组织管理调研报告》显示，企业发展主要的压力来自于团队人才问题，人才招聘速度跟不上业务发展速度，或将使89.9%的企业陷入人才瓶颈，造成企业人才断层。

人才问题在所有影响企业发展的因素中占比高达65%，远高于市场竞争和供应链等因素。

人才是选出来的，还是培养出来的？

嘎达60%-70%的人才通过选拔而来，30%-40%通过培养而来。关于选人，基层要考量其执行力、稳定性和学习能力；中层要考量其沟通能力、综合素质、业务体系建设能力及团队管理能力；高层，更重视价值观、战略、业务增长与破局能力；

关于培养，内部建立师徒机制，以老带新、导师制的形式培养人才。其中，搭建合理的培训体系是团队培养的关键点。在这个过程中，组织部非常关键，不仅能帮助公司选人、培养人，还能让价值观最大化地发生价值、提升企业运营效率。

培训的关键在于，将个人经验转化为团队经验，将优秀人才内化为打胜仗的组织能力。

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企业文化：对内讲人性，对外讲狼性

激烈的竞争下，提升“自我造血”，选人、育人的能力是关键，留住人才亦是关键。

企业要留住人才，必须拥有完善的激励体系，除了上述提到的发展空间和培训体系，还有“在什么山上唱什么歌，到什么地方喝什么水”的企业文化。公司的价值观应该和当地文化融合嫁接，才能创造出最合适的价值观和组织模式。

比如，深圳的文化在于拼搏、人才密度高，而义乌的人才结构相对深圳则偏供应链和物流端，所以要结合当地人才情况形成相应的人事结构，才能最大地发挥人才的效能。

好的企业文化一定是介于变与不变之间，变，即不害怕变化，拥抱变化。不变，“治大国如烹小鲜”，管理公司，不能随波逐流、频繁调整方向。

长期主义：好种子，埋得深。保持长期主义，根据市场、用户、平台等变化，迭代产品，对消费者长期输出价值，赢取用户。嘎达正是这样深耕多年，从数十万个义乌小商品卖家中脱颖而出，变成年销过亿的跨境品牌卖家。

在搏斗中，只能思进，不能思存，更不能思退。企业的发展并非一帆风顺，应时刻保持警醒。尤其在面对当下行业动荡时要坚持长期主义战略、增强团队战斗力，把产品与服务做好。